ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Cintia Perazo y Miguel Ángel Diez
Horacio Cristiani.
Foto: Gabriel Reig
El mercado energético no es nunca de los más simples, en cualquier lugar del mundo. En la Argentina, donde además hay que computar el entusiasmo regulador del Estado que se traduce en atraso tarifario, es uno de los más complejos.
A pesar de ello, a la gente de Gas Natural Ban, ya con el entrenamiento adecuado, parece que no le cuesta demasiado surfear estas olas. El grupo español está haciendo movimientos tácticos tanto en su país de origen
–donde intenta penetrar en el servicio eléctrico– como en otros países de la región. Aquí, en la Argentina, acaba de anunciar la venta de 20% del capital al grupo Chemo –liderado por Hugo Sigman–, con intereses varios pero concentrados en el sector farmacéutico. Fue una doble sorpresa. Tanto por la identidad del socio –que no estaba en los papeles de nadie– como por la oportunidad del traspaso.
La firma está instalada en el país desde 1992 y distribuye gas en 30 distritos en el norte y el oeste de la provincia de Buenos Aires. Atiende a 1,4 millones de usuarios –es la segunda empresa del rubro por número de clientes–, entre ellos 100.000 industrias. Es la única empresa que logró renegociar su contrato y aumentar sus tarifas, incluidos los usuarios residenciales.
Por facturación, ocupa el puesto 175 en el último ranking de “Las 1000” de Mercado, con utilidades de $117 millones durante el ejercicio del año pasado.
En este contexto, donde muchas variables de la gestión son ajenas a la voluntad de la firma, es relevante observar cómo se gestiona una empresa de estas características y perfil singular.
Ése fue el objetivo de Mercado al requerir la visión y el bagaje conceptual de Horacio Cristiani, presidente de Gas Natural Ban.
–En su experiencia personal, ¿cuáles son los temas que más tiempo le insumen en su agenda, como gerente general de esta compañía?
–La planificación estratégica siempre es un tema importante aunque hay épocas del año en las cuales la dedicación, en ese aspecto, es mayor que en otras. También para empresas como la nuestras es central dedicarse a los temas comerciales, fundamentalmente en este entorno. Analizar cómo hacemos para que mayor cantidad de ciudadanos, que están en nuestra área de distribución, puedan tener el servicio.
También hay una dedicación muy importante al tema recursos humanos, sobre todo en todo lo que atañe a equipos de trabajo. Cómo podemos integrar y desarrollar a personas con talento, y mantenerlas dentro de la organización. Los aspectos económicos y financieros también son significativos. Y la relación con los sindicatos es un tema no menor en la agenda de un gerente general.
–¿Esta agenda es común a todas las empresas de servicios públicos o hay alguna que es específica de la industria del gas?
–Hay otro tema que también ocupa mucho tiempo a un gerente general y que es común a todas las empresas de servicios públicos: la renegociación de contratos. Creo que, en general, los temas y las preocupaciones de los gerentes generales son similares.
–En el pasado el esquema de organización de las compañías era similar a una pirámide con una dirección central en la cima, luego una línea gerencial media y abajo gerentes divisionales, que se ocupaban de ir trasladando la cadena de mando y las órdenes hasta llegar a los empleados de menor jerarquía. Pero en la década pasada comenzó un proceso de simplificación de la gerencia media. Las funciones se repartieron de otra manera, surgieron los equipos. ¿En su empresa conservan el esquema de la pirámide o también ha sufrido esa simplificación?
–También en empresas como la nuestra la estructura es más plana y descentralizada. Tratamos de proveer los recursos para que los distintos niveles puedan tomar decisiones.
–En las organizaciones matriciales, a veces la cadena de mando o de comando no está del todo definida o produce algunas fricciones. ¿Cuál es la experiencia de ustedes?
–Para nosotros es una nueva experiencia porque hace solamente un año que se cambió la organización interna de Gas Natural Ban. Pero en este corto tiempo puedo decir que la experiencia es buena por varios motivos.
En primer lugar, porque nos exige un cambio cultural muy grande. El poder de decisión no se diluye, se refuerza y además se refuerza la capacidad de influencia que tenemos para poder determinar algunas cosas. También implica una mayor corresponsabilidad en los temas. Nos obliga a trabajar más en grupo y más responsablemente con la corporación. Pero todas las organizaciones, de acuerdo a las épocas, tienen sus modas y dependen de las personas. La organización matricial puede ser muy perversa si no se produce el cambio cultural necesario.
–¿Qué relevancia le dan a la planificación en el contexto de nuestro país? ¿A veces sienten que es un esfuerzo perdido?
–El grupo Gas Natural Ban forma parte del mundo de la energía, que es un mundo complejo, competitivo y cambiante, y la planificación estratégica es fundamental. Aquí la aplicamos, con ciertas limitaciones en cuanto a los escenarios posibles, pero también alineados con esa cultura del grupo. Creo que sirve, que es un esfuerzo que vale la pena.
–Hablando específicamente del producto que comercializan. ¿Cuáles son sus particularidades? Y ¿cómo está estructurada el área comercial de la empresa?
–Nuestro producto está regulado, con lo cual tiene una complejidad mayor. La gestión de una empresa como la nuestra se basa en la búsqueda de eficiencia y en los procesos de control de calidad y de satisfacción al cliente. Nuestra public utility gestiona 1.400.000 clientes, por lo tanto los temas de calidad y calidad de servicio al cliente son fundamentales.
En cuando al área comercial, está dividida de acuerdo a segmentos de clientes. Por un lado, se encuentra el mercado residencial, que está dividido, a su vez, en dos unidades: el mercado residencial que atiende las zonas donde las viviendas están edificadas y otra que se focaliza en la nueva edificación, ocupándose de planes de viviendas oficiales, emprendimientos de barrios cerrados, nuevas edificaciones, nuevos conjuntos de edificios. Esta última exhibe una problemática diferente porque ahí la relación no es con el consumidor final sino con arquitectos, constructoras y con el Gobierno.
Por otro lado, está la unidad de grandes clientes que atiende la gestión de todos los clientes industriales y GNC.
–¿Cuál es el proceso de satisfacción al cliente en un empresa donde los clientes son cautivos porque no hay competencia?
–La mayoría de nuestros clientes son residenciales y aunque es verdad que son cautivos, ello implica una mayor responsabilidad. El regulador, a través de las normativas que aplica, y la defensa de la competencia nos obligan a una mejora de calidad en forma continua, desde el punto de vista de atención a reclamos, medios y vías de comunicación con los usuarios. Creo que en ese sentido las exigencias que tienen hoy las empresas de servicios públicos son muchísimo mayores que las que tiene una empresa que actúa en un mercado de competencia, no regulado.
–¿Entonces ustedes tienen, internamente, departamentos calificados que se ocupan de estos temas?
–Exactamente, contamos con un departamento específico, que es una gerencia de Mejoras de Procesos. Ésta entiende en todos los temas de procesos internos y procesos de relación con los clientes, y es la que lleva adelante las encuestas permanentes que realizamos a nuestros clientes. Además hace un seguimiento de cómo fueron atendidos y qué dificultades tenían aquellos que se comunicaron con nuestra compañía.
–¿Realizan acciones para fidelizar al cliente, a pesar de que ellos no pueden cambiarse de compañía?
–Muchas de las acciones son servicios al cliente, que es un valor agregado para mantener una relación distinta con él. Les acercamos diferentes propuestas que pueden llegar a ser útiles, no sólo desde el punto de vista comercial, sino también desde el punto de vista de seguridad. Hacemos campañas específicas en el tema de prevención de monóxido de carbono y de ahorro energético, entre otros programas que forman parte de nuestro relacionamiento con los clientes.
Para nosotros no existe tal cosa como “cliente cautivo”. Un cliente es un cliente. Todas nuestras acciones van encaminadas como si estuviéramos en un mercado de competencia, con clientes que tenemos que mantener. Además, tal vez algún día este mercado se abra a la competencia, tal como ocurre en España.
–¿Hay campo para la innovación en su negocio?
–Siempre he dicho que I+D en una empresa como la nuestra no está en el tema del producto, porque la industria del gas no es revolucionaria en cuanto al equipamiento. La Investigación y Desarrollo se encuentra en la innovación e implementación de herramientas comerciales, para un entorno complejo.
Colabora en buscar cómo hacer para que la mayor cantidad de ciudadanos acceda al servicio y, por otro lado, cuáles son las herramientas que se pueden implementar para que, una vez que sean clientes, puedan mantenerse. Es decir, cómo hacer para que estos nuevos clientes sigan pagando su factura de gas y si no la pueden pagar, cuáles son las facilidades o las posibilidades que se pueden implementar para seguir manteniéndolos como clientes. Esto implica innovación, herramientas, tecnología. En resumen nuestro “I+D” es fundamentalmente comercial y de servicio al cliente.
–¿Cuáles son las capacidades de control del directorio en Gas Natural Ban?
–Hay dos directores independientes y también, en línea con eso, se ha creado y funciona el Comité de Auditoria, integrado por auditores independientes. Además, tenemos una serie de prácticas de control interno.
–¿Cómo entienden la responsabilidad social empresaria?
–Para Gas Natural Ban el tema de la responsabilidad social empresaria, entendida en el modo de relacionarnos con las comunidades locales en las cuales actuamos, no nace a partir de la crisis del 2001-2002, como ha ocurrido en muchas otras empresas. Se creó contemporáneamente con el comienzo de la gestión del grupo en la Argentina.
Fundación Gas Natural Ban nace desde el inicio de nuestras operaciones en el país.
Con esto quiero decir que el compromiso con la sociedad está en nuestra misión, visión y valores, o sea que para nuestra compañía es un tema importante desde el principio, no es coyuntural. Obviamente hemos ido evolucionando, también en este camino. La responsabilidad social empresaria no es un tema exclusivo del área de relaciones externas, ni de la fundación, ni del pensamiento del gerente general, forma parte de nuestra cultura. En ese camino estamos y en ese camino hacemos muchas acciones. Algunos programas están relacionados con nuestros negocios, pero otros no lo están. De todas maneras, en todos los casos tratamos de tener continuidad y ser constantes.
–¿Cómo es la relación con los poderes públicos?
–En una empresa de servicios públicos la relación con los poderes públicos es muy importante. Actuamos en 30 municipios de la zona norte y oeste del Conurbano Bonaerense, por ello la relación con cada una de las comunas es fundamental para trabajar juntos, en los diversos desarrollos de gasificación. Además, es importante el nivel de vinculación con la provincia de Buenos Aires, porque con ella trabajamos en los emprendimientos de viviendas. Asimismo, también existe una relación muy fluida y necesaria con el ente regulador y el Ministerio de Planificación de la Secretaría de Energía.
–¿Cómo creen que se desarrollará el negocio en los próximos cinco años?
–Hoy la referencia que tenemos es nuestro plan estratégico 2008-2012. ¿Cómo va a evolucionar el tema energético en la Argentina? Para responder esta pregunta es necesario enmarcarla dentro del contexto económico. Luego de la crisis del año 2001, tanto el mercado regulado como el mercado energético, en general, tuvieron que adaptarse a la nueva situación del país. Un país con una crisis profunda, que fue saliendo, de a poco, de esa situación.
Dentro de ese marco, en el área específica de nuestro negocio, iniciamos un proceso de renegociación contractual sobre el que hoy seguimos avanzando. Hemos sido la primera empresa gasista del país en lograr un acuerdo con el Gobierno y seguimos transitando ese camino. Vemos el negocio encaminándose hacia una normalidad en cuanto a los temas de suministro, abastecimiento, transporte y distribución. Por último, en relación con el tema energético, es “el tema” en todos los países del mundo. Es clave. Creo que necesariamente, en nuestro país, se van dando los pasos y éstos tienen que ir profundizándose para asegurar la infraestructura necesaria y el abastecimiento energético. Estamos avanzando en ese sentido.
